توسط : تمام کارآفرینان و صنعتگران تمایل دارند تا در کسب‌وکار خود موفق باشند. اما موفقیت شرکت‌ها در زمان حال و گذشته، تضمینی برای موفقیت آنان در آینده و بلندمدت نیست. با توجه به سرعت تغییرات در صنایع متعدد و تلاطم‌های محیطی هر صنعت، برای مدیران شرکت‌ها الزامی است که با روند تغییرات همگام شوند و شرکت‌هایی که نسبت به این موضوع بی‌تفاوت هستند و یا آنرا انکار می‌کنند و یا خود را جدای از سایر رقبا می‌بینند، در معرض خطر قرار خواهند گرفت. تغییر در هر شرکت امری الزامی است و زمینه رشد و موفقیت آنرا فراهم می‌کند.
شورای مربیان فوربس (Forbes Coaches Council) دوازده استراتژی خروج از رکود را برای شرکت‌هایی که کسب‌وکار آنان به بازنگری ( بیانیه ماموریت، چشم‌انداز، فرهنگ سازمانی، برنامه‌ریزی استراتژیک و هدف‌گذاری کلان و …) نیاز دارد را بررسی کرده است.
1- هشدار برای تغییر
آقای جک ولش، مدیر افسان‌های کمپانی بزرگ GE در یکی از سخنرانی‌های خود گفته بود: “قبل از اینکه مجبور شوی، تغییر کن.” در محیط بی‌ثبات کسب‌وکار امروزی، مدیران شرکت‌ها بایستی اقدام به طراحی و پیاده‌سازی داشبورد مدیریتی از “ابعاد کلیدی کسب‌وکار” برای ایجاد هشدار نسبت به تغییرات کنند. براین اساس کلیه شرکت‌ها نیاز دارند تا ضمن شناسایی ابعاد حیاتی و شاخص‌های کلیدی کسب‌وکار خود، اقدام به پیاده‌سازی داشبورد مدیریتی نمایند تا ضمن بررسی و تحلیل سیگنال‌های دریافتی از محیط خود، پیش‌بینی‌های لازم را صورت داده و اقدامات پیشگیرانه را در دستور کار خود قرار دهند.
2- دریافت بازخوردهای منظم از اجرای استراتژی
درصورتیکه استراتژی شرکت به خوبی اجرا و پیاده‌سازی شده باشد (به‌گونه‌ای که کلیه اعضای تیم مدیریت آنرا درک کرده و به آن متعهد باشند)، نیاز به بازنگری‌های منظم توسط استراتژیست‌ها، مشاوران مدیریت و کارشناسان این حوزه تخصصی است. در بازنگری استراتژی شرکت، کلیه برنامه‌های کلان، روش‌های اجرایی، اهداف میان‌مدت و بلندمدت، سیستم‌های و روندها و فرایندهای بکارگرفته شده به صورت منظم چک شده و منجر به بازخوردهای مستمر، هدفمند و منظم خواهد شد و اقدامات اجرایی متناسب با هر بازخورد، اتخاذ و اجرا می‌گردد. اگر شرکتی بازخوردها و بازنگری‌های منظم را در اولویت فعالیت‌های کلان خود قرار دهد، اعضای تیم مدیریت در تصمیم‌سازی‌ها متعدد در شرکت حضور فعال خواهند داشت که این امر منجر به موفقیت و رشد شرکت می‌گردد، بینش مدیران شرکت را ارتقا می‌دهید و تنوع ایده‌ها و افکار مدیریتی را برای اداره امور شرکت در پی خواهد داشت.
3- سناریوسازی (Scenario Creation)
مدیران عامل شرکت‌ها بایستی همواره این سوالات کلیدی را از خود بپرسند: “اگر امروز این کسب‌وکار را شروع می‌کردم آیا چنین محصولات و خدماتی را ارائه می‌دادم؟ یا به فکر توسعه محصولات و خدمات جدیدی بودم؟ و یا وارد بازار جدیدی می‌شدم.” اگر پاسخ شما برای سوال اول چیزی جز تغییر است، در خطر رکود هستید. اگر پاسختان برای سوال دوم و سوم مثبت است، وقت آن است که دست به تغییر بزنید.
4- مراقب عوامل خارجی باشید.
شناسایی دوره‌ای عوامل خارج از کنترل شرکت که مستقیماً بر نتایج کسب‌وکار تأثیر می‌گذارند، بسیار مهم است: محیط کلان (محیط اقتصادی، اجتماعی، سیاسی، تکنولوژی، قانونی، محیط‌زیست)، محیط صنعت (عوامل پنج‌گانه محیط صنعت) و محیط رقابت (ابزارهای تحلیلی محیط رقابت) و تحلیل ذینفعان شرکت. تجزیه و تحلیل مستمر محیط خارجی، شرکت را برای شناسایی و استفاده از فرصت‌های استراتژیک و تاکتیکی در بازار، وادار به حرکت می‌نماید و مدل کسب‌وکار شرکت را برای کاهش تهدیدات محیطی در راستای تغییرات مد نظر، اصلاح می‌کند.
5- کنترل استراتژیک و ارزیابی‌های دوره‌ای درشرکت (در بازه‌های 18 تا 24 ماهه)
یکی از استراتژی‌های اصلی شورای مربیان فوربس برای موفقیت در کسب‌وکار، کنترل استراتژیک یا به عبارت ساده‌تر، نظارت و ارزیابی مجدد است. بسیار مهم است که مشتری ایده‌آل خود را رصد کنید؛ آیا آن‌ها تغییر کرده‌اند؟ آیا شما تغییر کرده‌اید؟ بهترین استراتژی پیشنهادی، ارزیابی مجدد مشتریان وفادار و سودده در بازه‌های زمانی ۱۸ تا ۲۴ ماهه است. برای اجرای این استراتژی بهتر است به صورت مداوم تجربیات خود را از طریق وب‌سایت و شبکه‌های اجتماعی، به اشتراک بگذارید و بازخورد مشتریان را دریافت کنید.
همچنین شرکت‌ها می‌توانند از اجزا و ارکان 4گانه کنترل استراتژیک(الزامات استراتژیک، منشور اخلاقی کسب‌وکار، KPIها و سیستم‌های مرزی) به منظور صحت مراحل تدوین و اجرای استراتژی و بازخوردهای منظم و مستمر نیز بهره ببرند تا علاوه‌بر رصد برنامه‌های راهبردی شرکت، اقدامات پیشگیرانه را شناسایی نموده و برای هر رخداد منتظره و غیرمنتظره، پیش‌بینی‌های لازم را صورت دهند.
6- مراقب رقبای خود باشید.
شرکتی که اقدام به نوآوری (در هر زمینه‌ای) نمی‌کند و یا در حال رشد نیست، در معرض رکود است و بدون شک رقبای این شرکت دست به چنین اقداماتی می‌زنند. اینگونه شرکت‌ها نباید غافلگیر شوند. این قبیل از شرکت‌ها می‌توانند با رصد رقبای خود، از اقدامات و برنامه‌های آنان مطلع شوند و هر پیشرفت جدید و تازه‌ای توسط آنان را کسب کنند. شرکت‌هایی که به فکر آینده کسب‌وکار خود هستند، هوشمندی رقابتی (CI: Competitive Intelligence) را جزو یکی از ارکان اساسی برنامه‌های راهبردی خود قرار می‌دهند.
7- آمادگی رشد را از طریق کارکنان اندازه گیری کنید.
کارمندان شرکت معیار پیشرفت آن هستند. غالبا سلامت کسب‌وکار در سلامت نسبی کارکنان آن منعکس می‌شود. برای سنجش آمادگی رشد، مدیرعامل شرکت بایستی سوالات زیر را از خود بپرسد و به صورت کاملا شفاف و صادقانه به آن پاسخ دهد:
– آیا کارمندان و پرسنل شرکت از انگیزه کافی برخوردارند؟ شور و شوق آنان برای فعالیت در شرکت تا چه میزانی است؟
– آیا کارمندان شرکت به دنبال رشد و توسعه شغلی و فردی خود هستند؟
– نحوه تعامل و ارتباط پرسنل شرکت با مشتریان چگونه است؟ آیا با روی باز با مشتریان تعامل دارند؟
– آیا شرکت کارمندان خود را به سمت‌وسوی پیشرفت شغلی و فردی سوق می‌دهد؟
– آیا پرسنل شرکت به چالش کشیده می شوند؟
8- حواستان به کلید واژه‌های حساس باشد.
همواره از نشانه‌ها و بازخوردهای تعاملی با کارمندان و پرسنل شرکت، می‌تواند وضعیت رکود شرکت را مشخص کند. عباراتی از قبیل: ما همیشه این کار را انجام داده‌ایم یا ما در شرکت چنین کارهایی را انجام نمی‌دهیم از نشانه‌های مهم رکود شرکت‌ها هستند. اگر کارمندان و پرسنل شرکت در جلسات کاری همواره اعلام موافقت کنند و یا اظهار نظری نداشته باشند و یا تعامل و ارتباط کاری در میان آنان ایجاد نشود، شرکت در وضعیتی بسیار بدی قرار خواهد داشت و رشد شرکت در میان‌مدت را به خطر خواهد انداخت.
9- تعامل مستمر با مشتریان
اغلب شرکت‌ها به امور و فعالیت‌هایی که به روندها و رویه‌های استاندارد در سازمان تبدیل شده‌اند، عادت می‌کنند و به فکر اصلاح و بهبود آن‌ها نیستند؛ با این‌حال احساس پیشرفت و حرکت به‌سمت جلو دارند. اما عادات شما ارتباطی با رفتار مشتریان و ذینفعان شرکت ندارد. در این حالت است که مدیران شرکت دچار رکود می‌شوند. ارتباط و تعامل مستقیم با انواع مشتریان و ذینفعان شرکت می‌تواند ضمن خروج از حالت سکون، سرنخ‌هایی در مورد رخدادهای درونی و بیرونی شرکت به شما ارائه نماید. مدیران عامل و مدیران میانی شرکت‌ها نیاز دارند تا چنین تعاملاتی را به صورت پیوسته تجربه کنند.
10- اهمیت تصمیمات مبتنی بر داده در شرکت‌ها
شرکت‌های موفق و نوآور مانند اپل، گوگل، تویوتا، آمازون و غیره بر اساس تصمیم‌گیری‌های مبتنی بر داده، رقابت می‌کنند. برای شرکت‌ها بسیار مهم است که بدانند چه داده‌هایی را باید جمع‌آوری کنند؛ چگونه باید آن‌ها را تفسیر و تحلیل کنند و چگونه از آن‌ها گزارشات متعددی استخراج نمایند. اگر شرکتی تاکنون تصمیمات مبتنی بر داده نگرفته و یا نمی‌گیرد، دقیقاً زمان آن رسیده که در جهت‌گیری کلان کسب‌وکار خود تجدیدنظر کند.
11- رصد مداوم ماموریت شرکت
رهبران شرکت‌ها باید به طور منظم از خود سوال کنند که آیا مأموریت شرکت‌شان با توجه به تغییرات و تطلاطم‌های محیطی و بازار، هنوز قابل دوام است. لذا بیانیه ماموریت شرکت که شالوده و اساس آن است، باید به صورت پیوسته توسط مدیران ارشد شرکت رصد شود. مدیرعامل شرکت موظف است تا در مورد بیانیه ماموریت شرکت با کلیه کارمندان آن صحبت کند.
12- گفتگوی سالم و سازنده کارکنان شرکت
یکی از معیارها و شاخص‌های کلیدی منابع انسانی، گفتگوی سالم و سازنده میان کارمندان و پرسنل شرکت است. در اغلب موارد، زمانیکه این معیار وجود ندارد، شرکت‌ها نمی‌توانند نسبت به تغییرات آینده مصون باشند. کارآفرینان و صنتعگران می‌توانند از طریق یک بحث سالم پیرامون ایده‌های متضاد و دیدگاه‌های مختلف در مورد چالش‌هایی که شرکت در چشم‌انداز کسب‌وکار با آن مواجه است، نوآوری ایجاد کنند. ایده‌ها و دیدگاه‌های به اشتراک گذاشته شده، می‌تواند منجر به تحقق فرصت‌های جدید شده و مبنای تصمیم‌سازی‌های آینده شرکت باشد.
تحلیل استراتژیک
یک پژوهش کاربردی در سال 1397 در میان 17 شرکت مطرح صنعت فرش ماشینی (ریسندگی و بافندگی) تحت نام “عارضه‌یابی و پایش مشکلات صنعت فرش ماشینی شهرستان‌های کاشان و آران و بیدگل در دو سطح کلان صنعت و سطح شرکت” صورت گرفت که نتایج آن در اختیار اتاق بازرگانی، صنایع، معادن و کشاورزی کاشان است. در این گزارش 74 صفحه‌ای، عوامل دوازده‌گانه مذکور هم در نظر گرفته شده بود؛ این درحالیست که شورای مربیان فوربس گزارش خود را در سال 2023 میلادی ارائه نموده است.
در پژوهش کاربردی مذکور به ابعاد و زوایای مختلف درونی هر یک از شرکت‌ها نیز پرداخته شده بود؛ از حوزه‌های منابع انسانی تا کنترل استراتژیک. جالب توجه است که تعداد بسیار اندکی از شرکت‌های فعال در صنعت فرش ماشینی در سطح منطقه، به سمت‌وسوی دوازده استراتژی مذکور در گزارش شورای مربیان فوربس قدم برداشته بودند و یا در حال تامل و تفکر درباره یک یا چندین مورد از آیتم‌های مذکور بودند.
براساس پژوهش صنعتی صورت گرفته در سال 1397 و تعامل نزدیک با شرکت‌های مطرح در منطقه از طریق مشاوره مدیریت در چندین سال گذشته، می‌توان نتیجه ضمنی گرفت که تاکنون بسیاری از شرکت‌های جامعه آماری(17 شرکت)، اقدامی سازنده در مورد گزارش شورای مربیان فوربس انجام نداده‌اند. اغلب این شرکت‌ها:
– به دنبال ایجاد تغییر نیستند و به شرایط موجود خود بسنده می‌کنند و در مورد آینده کسب‌وکار خود اقدامی جدی از قبیل آینده‌نگری کسب‌وکار و سناریوهای محتمل تغییرات آینده اقدامی انجام نداده و نمی‌دهند.
– تغییرات محیط کلان (Macro Environmental) بر کلیه کسب‌وکارها غالب است. پیرو این عامل مهم، شرکت‌های فعال در صنعت فرش ماشینی فقط چشم بر محیط کلان دوخته‌اند و از محیط صنعت و محیط رقابت غافل‌اند. به عنوان نمونه، به آیتم مدیریتی حیاتی Competitive Intelligence نمی‌پردازند.
– یکی از ارکان اصلی فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک، نظارت و کنترل می‌باشد که در غالب تخصص کنترل استراتژیک مطرح است و شرکت‌های فعال در صنعت فرش ماشینی نیازمند به این مبحث تخصصی هستند.
– تصمیم‌گیری مبتنی بر داده‌ها، نیازمند ابزارهای هوش کسب‌وکار است که ضمن جمع‌آوری داده‌ها، تجزیه و تحلیل داده‌ها و گزارش‌گیری از اطلاعات کیفی و منسجم، بتواند زمینه تصمیم‌سازی را نیز مهیا نماید. در پژوهش صنعتی مذکور تنها یک شرکت از 17 شرکت جامعه آماری، به سمت ابزارهای مذکور حرکت کرده بود و تاکنون بازخوردی از سایر شرکت‌ها دریافت نشده است.
– منابع انسانی یکی از حساس‌ترین و اثربخش‌ترین عوامل درونی یک شرکت است که در صورت آموزش صحیح و یادگیری در محیط کسب‌وکار، می تواند به مزیت رقابتی شرکت نیز تبدیل شود. شرکت‌های فعال در صنعت فرش ماشینی نیازمند پژوهش صنعتی هستند که از ابعاد و زوایای عمومی و تخصصی به حوزه منابع انسانی آنان پرداخته شود و بدون هیچ‌گونه جهت‌گیری و با دیدی باز، نتایج این پژوهش استاندارد را ارزیابی نمایند.
ترجمه و تألیف: دکتر رحمان عابدین زاده
